Cambio de aires en el branding de las aerolíneas

Tres nuevas fuerzas están convergiendo en la industria aérea actual dando lugar a grandes cambios estructurales y a soluciones nuevas y poco ortodoxas.

La primera fuerza es el entorno de lento crecimiento económico a nivel global, que está impactando a Norte América y Europa, combinado con crisis en Latinoamérica ,Japón y otras partes de Asia, que están poniendo en evidencia la supra-capacidad de la industria. Boeing ha reducido su producción en un 20% y la empresa matriz de American Airlines, ARM, ha registrado pérdidas de un 1.100 M $ en la primera mitad de 2002.

La segunda fuerza es el inexorable impacto que la tecnología está teniendo en el capital y en la mano de obra – industria intensiva. Por ejemplo, pensemos en los billetes electrónicos, donde saltamos de las ineficiencias de las centrales de las aerolíneas y de los representantes cara al público a una oferta mucho más relevante de “point-to-point”. Las aerolíneas que ofrecen servicios completos están continuamente constreñidas por los contratos y acuerdos con los sindicatos, que se anclan a condiciones económicas que no existen en la realidad.

La tercera, es un cambio en lo que los clientes valoran. En el entorno actual, con una economía con tasas de crecimiento más lentas, el cliente de business escrutina/analiza las tarifas con un nivel de detalle y transparencia que no existía en el pasado.

Las conclusiones desde el punto de vista de branding son interesantes:

• La identidad nacional de muchas de las aerolíneas puede que sólo exista en  rutas internacionales donde la oferta de servicios completos siga siendo relevante. Un número reducido de países podrán permitirse tener una línea aérea nacional con una amplia estructura de rutas internacionales, y muchas probablemente tendrán que reducir su papel a nivel regional (Delta, Iberia, Swiss Air, Korean Air).

• En los mercados domésticos, las marcas van a representar nuevas personalidades que reflejen la relevancia de una oferta más limitada. Lo que implica que las aerolíneas que ofrecen servicios completos van a tener que aprender a gestionar un portafolio de varias marcas, similar al que se ha creado en Air Canada, que ha lanzado Tango, Jazz y Zip.

• Aquellas compañías que tengan tanto una identidad nacional con rutas internacionales como una marca local con una nueva personalidad, tendrán que crear una cultura de empresa diferencial e independiente para los empleados dedicados a cada una de las marcas.

• Habrá  más de un modelo de negocio para las ofertas con descuentos. Las marcas creadas para estas aerolíneas tendrán que reflejar en su nombre e identidad una conexión directa con el servicio que ofrecen y los diferentes segmentos a los que sirven.

• Los puntos dentro de los programas de pasajero frecuente tendrán que ampliarse para ayudar a la entrega de beneficios no relacionados con los viajes: ahorros para educación superior, ahorros para el pago de la hipoteca y otros beneficios económicos más indispensables.

La industria aérea sobrevivirá la tormenta. Se trata de una industria que necesita una fuerte renovación e ideas frescas que permitan a éstas adaptarse y estar en línea con la situación económica y política actual y menos con  los obstáculos al cambio de siempre: infraestructuras, sindicatos e identidades nacionales.

Expert Opinion – Travel and Hospitality TH02-010
FutureBrand NYC

Traducción por Isabel Fernández Lerga