Fusionar empresas, integrar personas.

Previsiblemente, el recientemente creado Fondo de Reestructuración Ordenada Bancaria (FROB) va a dar lugar a un proceso de concentración en el sector bancario (CajaEspaña/Caja Duero, Unicaja/CajaSur, etc...) Deseablemente, la suma de empresas deberá producir más valor que el de cada una de ellas por separado. Y desafortunadamente, la estadística de operaciones de fusión llevadas a cabo en los últimos años, indica que, en casi dos de cada tres casos, no se cumplirán estas expectativas.

Las organizaciones son personas, no balances.
En la mayoría de esas fusiones fallidas subyace el tratamiento de la operación como una actividad estrictamente financiera. Los equipos gestores se centraron en la identificación de sinergias y economías de escala, y relegaron a un segundo plano la cuestión principal: cómo involucrar a las personas que forman la organización y que, en última instancia, son quienes deben hacer realidad la nueva empresa. En palabras de Thomas Edison: “vision without execution is hallucination”.

Una empresa = una cultura. Dos culturas = dos empresas.
Las empresas participantes en procesos de fusión acumulan una larga trayectoria, con una forma de hacer las cosas y un estilo determinado, en definitiva, una cultura propia. Cuanto más fuerte la cultura existente, mayor la tendencia natural a no modificarla, de forma que en muchos procesos de fusión la empresa resultante puede tener un balance, pero mantiene dos culturas y por tanto, en última instancia, dos empresas, lo que imposibilita o limita la obtención de los beneficios con los que se concibió la operación.

La creación (acelerada) de una nueva cultura empresarial
Es necesario por tanto la creación de una nueva cultura empresarial, que defina quién es la nueva empresa resultante y cuál su razón de ser. Y es necesario hacerlo rápido, porque, a diferencia de lo que sucede cuando el crecimiento de una empresa es orgánico, en el que la creación de la cultura y la propia organización tienen lugar casi simultáneamente, de forma natural y con el paso del tiempo, en una fusión el crecimiento de la organización es exponencial y siempre antecede al de la cultura.

La marca como catalizador de la nueva cultura empresarial
Hace falta por tanto visualizar la nueva realidad de la empresa, y hacerlo de una forma que resulte atractiva para los diferentes colectivos involucrados, empezando por los internos. La marca debe de cumplir esa función, definiendo de forma clara y motivante la esencia de la nueva empresa resultante de la fusión. Un caso práctico: La BP resultante de la integración de British Petroleum, Amoco y Arco resumió su nueva visión en una expresión fácil de entender y recordar -“Beyond pretroleum”- y en un nuevo icono representativo. Cuando preguntó entre sus empleados su opinión sobre la nueva estrategia, el 76% manifestó su apoyo a la nueva marca, el 80% indicó conocer los valores de la nueva compañía, y el 90% creía que la empresa evolucionaba en la línea correcta.

El alma de la empresa
Sin duda son sus empleados. Desde el año 2007 hemos realizado estudios destinados a analizar el nivel de confianza que generan las empresas del IBEX 35 y algunas de las empresas no cotizadas más importantes entre sus diferentes colectivos. 8.000 entrevistas después hemos acumulado mucha información relevante, imposible de trasladar en estas líneas. Sin embargo, una de las constantes, es la bajísima puntuación que todas esas empresas reciben en la percepción del trato que asignan a sus empleados.

Para aquellos que piensan que la fusión de balances es respuesta única y suficiente a la pregunta de cómo gestionar una fusión, conviene recordar una anécdota médica que ilustra el caso: un paciente acude a su médico aquejado de dolor por todo el cuerpo. Cuando el doctor le pide que sea más específico, el paciente señala con el dedo su rodilla y emite un aullido de dolor, secuencia que se repite cuando señala su cabeza, su hombro y su codo. Finalmente el doctor emite su diagnóstico: “tiene usted el dedo roto”.

Como en el caso del afligido, los fundamentales de negocio/salud de la mayoría de las empresas del sector bancario que van a verse involucradas en procesos de fusión, son buenos, como atestigua el buen comportamiento general del sector bancario español en medio de un momento de crisis cuya dimensión la convierte en histórica. Sin embargo, la mala gestión de la cultura empresarial de la nueva entidad, puede convertirse en un dedo roto que hace doloroso cuanto toca.

Ignacio Linares
McCann Worldgroup
Director General Ejecutivo

El papel de la marca en los procesos de concentración de las Cajas de Ahorros Españolas

La falta de liquidez, la caída de los tipos, el aumento de la morosidad, las elevadas tasas de paro, el desplome de grandes bancos (ej: Lehman Brothers) y los escándalos financieros como el caso Madoff, son sólo algunas de un sin fin de razones que están forzando un replanteamiento del sistema financiero. Hoy más que nunca parece evidente que hay que reconstituir la confianza en el sistema y reestructurar nuestras instituciones. Dicho proceso de transformación del sector financiero ya ha comenzado, ¿cuál será entonces el futuro de las cajas?.

Las noticias y los eventos más recientes sugieren que además de acciones tácticas como el cierre de sucursales, existen planes públicos (FROB) y privados (procesos de integración) que buscan la reestructuración del sistema con una previsible tendencia a la concentración.

No faltan titulares en la prensa nacional sobre rumores de fusiones e integraciones entre distintas entidades (Ej: las cajas vascas, las cajas catalanas, las cajas del Mediterráneo etc). No cabe duda que tarde o temprano habrá movimientos y que estos tendrán consecuencias para los empleados, clientes, accionistas y proveedores de las entidades participantes.

Todo proceso de integración se rige bajo la premisa de que “la unión hace la fuerza” y por tanto busca que la suma de las partes proporcione un resultado que sea superior que el de cada unidad por separado. Por lo general palabras como sinergias, reducción de gastos, trasvase de conocimientos y similares forman parte de los argumentos utilizados para comunicar el cambio pero ¿es esto suficiente?. Es aquí donde una correcta gestión del proceso de integración se convierte en un paso crucial.

¿Cómo afrontar estos cambios? ¿Cómo comunicar la realidad de cada proceso?

La experiencia de FutureBrand nos dice que el primer paso es identificar los atributos más relevantes y creíbles a rescatar de cada entidad. ¿Cómo? El Barómetro de Confianza de las Empresas Españolas (BCEE) es una herramienta idónea. Ésta nos permite conocer los atributos más valorados de cada entidad, es decir aquellos que contribuyen de manera directa en la generación de confianza, sobre los que habrá que asentar la nueva entidad.

El siguiente paso, una vez identificados los atributos clave, será la definición de la nueva promesa de marca de la entidad. Existen 10 opciones o estrategias de marca a seguir en procesos de integración y el éxito de la operación dependerá en gran medida de la elección del modelo más apropiado. FutureBrand recomienda por ello definir un nuevo posicionamiento, asentado sobre los valores clave identificados de ambas entidades, que resuma la propuesta de valor de una manera diferencial, relevante, creíble y perdurable en el tiempo.

Una vez que contamos con una promesa de marca bien definida y reflejada a través de la identidad y el claim, podemos proyectarla hacia el futuro. El primer paso debe ser el de dotar a la marca de contenido y darle visibilidad de cara a los diferentes públicos. ¿cuál es el camino más idóneo? La recomendación de FutureBrand es empezar involucrando a los mejores embajadores de la marca, sus propios empleados.

Nuestra experiencia con programas de Brand Engagement nos muestra que se trata de una herramienta excelente para crear expectativas e ilusión en torno al nuevo proyecto. Así como una manera de involucrar y hacer a toda la plantilla partícipe del cambio.

Para dotar a la marca de contenido, trasladando a los diferentes públicos la esencia de la marca, podemos contar con el apoyo del Brand Legend, donde creamos una historia en torno a la marca que permite comprender sus orígenes, aspiraciones y forma de ser. Otra excelente herramienta para comunicar el nuevo espíritu de la marca es el Storytelling. Un formato sencillo que nos permite comunicarnos con empleados y consumidores, reflejando la realidad del proyecto empresarial con un lenguaje más humano y cercano capaz de emocionar e involucrar. Sin olvidar el potencial del Storytelling para inspirar el comportamiento deseado en los empleados.

Un proceso de integración entre cajas supone una nueva estrategia de negocio y presenta por tanto nuevos requisitos para la marca: rethink, rebrand.

Isabel Fernández-Lerga
FutureBrand
Consultora de marca
isabel.fernandez-lerga@futurebrand.es

¿ZP es su Amigo o sólo un Conocido?

Todos tenemos conocidos y casi todos tenemos amigos. Generalmente, los primeros son personas que podemos identificar, sabemos con mayor o menor detalle quiénes son, pero no sentimos una especial vinculación hacia ellos. Son personas con las que hemos coincidido de forma arbitraria en algún ámbito de nuestra vida, y con quienes no hemos buscado incrementar la relación más allá del contexto en el que se produjo el contacto inicial. En el caso de los amigos, nuestro conocimiento es mucho más profundo y detallado. Conocemos sus virtudes y sus defectos, y de hecho aún conscientes de que éstos últimos existen, decidimos deliberadamente obviarlos porque el vínculo emocional establecido con esas personas nos lleva a centrarnos sólo en lo mejor que nos ofrecen. “Fulano será un agarrado”, decimos, “pero es tan simpático...”

En el mundo de las marcas, también existen conocidos y amigos. Los primeros son logotipos, y los segundos son las marcas. Hay empresas y/o productos que disponen de una representación gráfica que permite reconocerlos, bien en sus anuncios, en un lineal de supermercado, en la factura que presentan por sus servicios o en el folleto que utilizan para darse a conocer. Tienen un logotipo, y sus potenciales clientes les identifican por ello en mayor o menor medida. Cuando además de este reconocimiento de la imagen existe un conocimiento detallado de la personalidad existente detrás de esa empresa o producto, y una relación afectiva hacia lo que esa personalidad representa (porque coincide con la propia, porque representa una personalidad que aun no siendo la nuestra admiramos o deseamos, etc...), entonces hablamos de marcas. La diferencia fundamental entre unos –logos- y otras –marcas- en términos de negocio es la capacidad que tienen las segundas de prescribir una compra recurrente incluso cuando existen deficiencias objetivas en alguno de los aspectos de su oferta. El ejemplo clásico es el predominio de Coca-Cola en el sector de las bebidas aún cuando objetivamente una parte importante del mercado reconoce en tests ciegos preferir el sabor de su principal competidor.

En una sociedad afortunadamente comunicada, que intercambia información para conducir su actividad en cualquier ámbito -de ocio, de negocio, personal, profesional, vital, afectiva, etc...- las marcas son una herramienta imprescindible para que ese intercambio de información se haga con las mayores garantías de éxito entre personas no físicas (empresas y productos) y personas físicas.

Con la presentación de su campaña para las elecciones generales, el PSOE ha introducido la herramienta de las marcas también en el ámbito político. ZP inicia su andadura como un logo que facilita la identificación de una persona --Jose Luis Rodríguez Zapatero- como cabeza visible de una organización. Su utilidad por tanto en este momento, es la de un logotipo, que permite facilitar el reconocimiento de una propuesta en un momento –el de las elecciones- en el que el “consumidor” debe escoger entre una variedad de ofertas.

En un periodo de elecciones, ZP implica la identificación clara del candidato a presidente del gobierno, pero también la personalización unitaria de todo un partido en su cabeza de lista, con las opiniones en pro y en contra que puede suscitar esta apuesta tan arriesgada (“faltan segundas filas de peso”; “cualquier traspiés del candidato tiene consecuencias más graves”, ...)

En la medida en que se gestione la utilización de lo que de momento no deja de ser un recurso gráfico, existe la posibilidad de que ZP se convierta en una marca. La selección de valores con los que se busque asociación, la relevancia que éstos tengan en el proceso de toma de decisión de los “clientes”, la implementación operativa de esos valores en todos los ámbitos de actuación de la marca, la coherencia y consistencia en estas actuaciones, etc...determinarán en qué medida ZP se convierte en una marca y por tanto contribuye al éxito de la organización.

ZP es probablemente hoy un conocido para muchas personas y un amigo para otras tantas. La medida del éxito de la gestión de este recurso estratégico, estará en la contribución que tenga de aquí al 14 de Marzo de convertir la percepción de los primeros en la de los segundos. Tradicionalmente, las marcas han requerido de un período largo para adquirir su estatus, pero hoy en día tenemos experiencias que retan la práctica tradicional –Starbucks y Zara son probablemente dos buenos ejemplos de marcas que han ganado una posición preferente en la relación con sus clientes en muy poco tiempo. La clave en ambos casos reside en una excepcional comprensión por parte de ambas empresas de las necesidades no satisfechas del consumidor en cada mercado, y en la elaboración de una oferta, representada en su marca, basada en esas necesidades, y presentada coherentemente en cada ámbito de su relación con los clientes.

Como en muchos otros sectores, queda mucho por hacer en la aplicación de las marcas en el entorno político, pero es positivo que los partidos políticos empiecen a mostrar una sensibilidad orientada a dejar de ser simples conocidos para muchos de nosotros y a mejorar su relación con los “clientes”. A Coca-Cola le funciona.

Ignacio Linares
Director General de Future Brand (consultoría de marca)

El imponente trasero de la mulata

Si se encuentra leyendo estas líneas es indicación de que el título del artículo ha cumplido su función. La de reclamar la atención de la demanda –el lector del periódico- en un mercado saturado de oferta –toda la información de este periódico, mas la de las otras cabeceras que probablemente los lectores de Expansión también consultan. Confío en que acepte de buen grado el guiño, que tiene resolución a lo largo del artículo; es un ejemplo práctico de un aspecto relevante del tema que quiero proponer, y sospecho que de haberlo titulado “la contribución de los activos intangibles a la resolución del déficit comercial español” pocos serían los valientes que se animarían a continuar leyendo.

Es precisamente ésta la reflexión que hoy quisiera compartir: nuestra economía ha experimentado un crecimiento excepcional en las últimas décadas, pero en los años recientes son muchos los factores que indican un cambio de ciclo, no tanto en el sentido clásico de la alternancia contracción/expansión, como en la naturaleza de nuestra actividad económica. La práctica convergencia con la riqueza media del entorno comunitario y la incorporación de nuevos países miembros con una propuesta alternativa y directamente competitiva de la que ha permitido a nuestro país obtener ese crecimiento –la actividad manufacturera y de servicios con una buena relación calidad-precio-, junto con la creciente presión en la misma línea de los nuevos agentes económicos globales (China, India) obligan a plantearse un cambio cualitativo en la actividad empresarial española. Probablemente estamos ante lo que Andy Grove en su particular “paranoia” denominó como “punto de inflexión estratégica”. Conscientes de esta realidad, existe ya una incorporación generalizada de criterios como calidad, innovación y foco prioritario en el cliente en la mayoría de los planes de gestión de nuestras empresas.

Sin embargo, todavía es minoritario entre estas mismas empresas el número de las que hacen una gestión activa de uno de los activos más relevantes para competir con éxito en este nuevo ciclo económico: la marca. En el nuevo entorno de los mercados globales, las empresas compiten con una propuesta de valor, que busca obtener de los clientes un diferencial no sólo de precio sino de preferencia –medida en fidelidad y por tanto compra repetitiva-. En ese modelo de negocio, la percepción del cliente es, por lo menos, tan relevante como la realidad que traslada el producto o servicio al que se accede. Y la herramienta principal para identificar en primer lugar la oferta de una empresa en un mercado saturado, y en segundo lugar transmitir una promesa y por tanto una percepción, es precisamente la marca. A pesar de ello, la mayoría de nuestras empresas hacen un uso pasivo, casi obligado de esta herramienta. En muchos de los casos se tiene una marca, porque hay que tenerla, pero poco más. Un ejemplo: de los 35 valores que forman el Ibex 35, sólo el 8% tienen un “claim” que resuma su promesa de marca y que acompañe a ésta en todos los puntos de contacto con sus diferentes públicos objetivo. Como responsable de una empresa, si se encontrara con un potencial cliente en un ascensor y tuviera la oportunidad de presentarse ¿no tendría nada que decir? ¿Sólo le diría el nombre de su empresa? Por comparación, el mismo ratio en mercados de referencia es de 20% en el caso de las empresas que componen el FTSE 100 y de 40% en el de las del Fortune 500.

Un ejemplo. Recientemente la más pequeña de las integrantes de la familia real originó, estoy seguro que sin intención alguna por su parte, un elevado interés por proveedores de servicios de conservación de sangre procedente del cordón umbilical. Enseguida aparecieron en los medios de comunicación imágenes inéditas de las instalaciones de una de estas compañías, que se había tomado la molestia de alinear la gestión de su principal activo intangible –la marca- con la estrategia de negocio de la empresa –liderar su sector de actividad en el mundo entero. Inmediatamente todos conocimos el nombre de la compañía en cuestión –la primera en establecer un “footprint” o huella de marca en esa actividad-, y recibimos el mensaje, claramente identificado junto a la marca y perfectamente impreso en cada una de las cubas metálicas receptoras de las células de la real personita y de otros miles de afortunados clientes que esa marca era “the name to trust”. La promesa, el beneficio, el hecho diferencial de la compañía, llevados al mundo entero, en un segundo, en el momento preciso. Detrás vendrá ahora una cohorte de empresas que tratarán de hacerse un lugar, probablemente compitiendo ferozmente entre sí por una cuota minoritaria de este mercado, reduciendo sus márgenes y tratando de ampliar el acceso del mercado con menor poder adquisitivo. Como gestor de la empresa, ¿en qué modelo de negocio preferiría operar?

No por imprescindible es una actividad fácil de llevar a cabo. La gestión estratégica de marca implica habitualmente realizarse preguntas complejas para las que no se tienen todas las respuestas, exigir más de nosotros mismos para que las propuestas resulten aspiracionales y de largo recorrido, y acercarnos a plazos y entornos que no nos resultan familiares. Cuando colaboramos con una de las primeras multinacionales españolas en la búsqueda de un nombre para su proveedor global de contenidos en Internet, uno de los candidatos mejor cualificados era “Abunda”. Cumplía muchos de los criterios objetivos para resultar un buen nombre: breve, cacofónico, fácil de pronunciar y escribir en múltiples idiomas… Desafortunadamente, desapareció de la lista de candidatos cuando recibimos, en un chequeo preliminar, la notificación (entre carcajadas) de nuestros colegas brasileros sobre el significado informal de nuestra creación lingüística (ver titulo de este artículo). El proceso, aún incluyendo los errores inherentes a cualquier desarrollo pionero y en entornos altamente competitivos, concluyó con la creación de una de las primeras marcas de su sector en todo el mundo, contribuyendo decisivamente al reposicionamiento de esa empresa como uno de los líderes globales en su sector de actividad.

El Destino Turístico como "Marca Experiencia"

La “marca experiencia” es un concepto de marketing cada vez más presente en el ámbito de los servicios y que con el paso de los años ha ido ganando cierto protagonismo especialmente en el sector privado. En la actualidad son ya muchas las instituciones conscientes de las ventajas que reporta transmitir un mensaje coherente y consistente desde cada punto de contacto entre la marca y sus audiencias.

Marcas como Starbucks o Disney son capaces de crear una atmósfera que envuelve a sus clientes, generando experiencias que causan un impacto muy positivo entre los visitantes y que logran un elevado nivel de diferenciación. Sus códigos de comunicación, la configuración del espacio físico en el punto de venta, el mobiliario, la actitud y el uniforme de los empleados, la música, etc. contribuyen a transmitir la misma promesa de la marca.

Este interés por impactar al cliente ofreciendo experiencias coherentes y globales ha llevado a algunas marcas a designar expertos responsables de la definición de los olores de sus productos. Es el caso de Audi, que dispone de un equipo de personas dedicadas a seleccionar los olores de algunos de los componentes de sus automóviles con el objetivo de que transmitan un aroma propio y diferencial.

Ninguna de estas marcas deja al azar elementos susceptibles de reforzar sus atributos de imagen y es precisamente en este aspecto en el que radica su poder.

La Administración Local y Central tienen a su disposición multitud de puntos de contacto que pueden ser empleados para construir la imagen que desean para los países y ciudades que promocionan. En un contexto en el que el nivel de competencia y saturación en el mercado es tan elevado, la imagen que tengan en su mente turistas e inversores puede tener una gran repercusión a la hora de incluir un destino dentro de su portafolio de marcas.

El logotipo y la publicidad son dos de los principales puntos de contacto a los que tradicionalmente ha dirigido la Administración sus esfuerzos de comunicación. Y aunque nadie duda del impacto que éstos tienen para construir la imagen de un destino, lo cierto es que en algunos casos se explotan de manera ineficiente.

Al contrario que en otros sectores, los logotipos en la categoría de marcas destino se emplean a menudo con una finalidad únicamente identificativa y no como un elemento gráfico al servicio de la estrategia de la marca. Otro de los rasgos diferenciadores respecto a otras categorías, es que generalmente no se ven acompañados de claims que contribuyan a dar a conocer la promesa de la marca. “Just do it” (Nike) “For life”, (Volvo) o “Enjoy” (Coca Cola), son frases que ya forman parte de la historia de la comunicación y que permiten transmitir las promesas de estas marcas en sectores que se caracterizan por un elevado nivel de competencia. Si tenemos en cuenta que destinos antes remotos están hoy al alcance la mano, el claim de la marca se puede convertir en una excelente herramienta para diferenciar un destino en una categoría en la que compiten miles de referencias.

Otro de los principales “altavoces” para construir una imagen de marca es la publicidad. En este sentido y especialmente en el segmento de sol y playa, el sector turístico adolece de una preocupante falta de diferenciación que genera confusión entre sus audiencias. Los códigos de comunicación (estilo fotográfico, ilustración, códigos cromáticos, etc.) tienden a ser excesivamente homogéneos por lo que las marcas tienen dificultades para lograr diferenciarse e incrementar sus índices de notoriedad. A este hecho hay que añadir que en ocasiones, los destinos “compiten contra sí mismos” ya que no disponen de una estrategia de marca que se convierta en el hilo conductor de todas sus campañas publicitarias. La falta de coherencia y consistencia genera “ruido” y confunde al mercado. Y con ello sólo se dificulta que turistas e inversores asocien los mensajes emitidos por el destino a lo largo del tiempo y que se forjen una imagen sólida acerca de la marca y lo que ésta puede hacer por ellos.

Además de los puntos de contacto mencionados, la Administración tiene a su alcance multitud de plataformas desde las que se pueden generar impactos positivos y experiencias coherentes entre sus audiencias. Páginas web, stands de ferias, estaciones de tren, aeropuertos, señalética de la ciudad, mobiliario urbano, merchandising, etc. son excelentes herramientas que si son correctamente gestionadas pueden dar lugar a verdaderas “marcas experiencia”.

La batalla por convertir un país o una ciudad en un destino turístico de primer nivel, en capital cultural o en la sede de acontecimientos deportivos es cada vez más intensa. En este contexto, cada punto de contacto debe ser considerado por la Administración como una oportunidad que no se puede desperdiciar. El reto al que se enfrenta el sector público a la hora de promocionar sus destinos es desarrollar una estrategia de marca y “hacerla tangible”, gestionando correctamente sus atributos de imagen en todas y cada una de las oportunidades que se le presenten.

The red eye flight o lo que les falta a las empresas españolas para inspirar confianza

Por más que Alan Greenspan cultivase el mito de resultar incomprensible en sus comunicados al frente de la Reserva Federal, cuando tenía necesidad de lanzar un mensaje al mercado lo hacía con la certeza que en estos lares habitualmente se le atribuye al castellano viejo, al que todo se le entiende. Lo de la “exuberancia irracional” sería redundante, pero no confuso. Y cuando en Julio de 2006 proclamó “Nuestro sistema de mercado depende de forma crítica de la confianza” pienso que con igual precisión identificó la clave de la actual coyuntura económica.

Durante los siguientes meses a esa fecha, iniciamos una actividad específicamente dirigida a analizar el proceso de generación de confianza entre las empresas y sus públicos objetivo. Y así, en 2007 publicamos el primer Baremo de Confianza de Empresas Españolas (BCEE) – que en breve verá su segunda edición.

El BCEE es una herramienta diseñada para medir el nivel de confianza que las empresas son capaces de INSPIRAR (volveré a estas mayúsculas más adelante) entre sus principales públicos objetivo. A pesar de que el BCEE se centra en las primeras empresas del mercado (aquellas en el Ibex 35 en el momento de realización del campo más algunas de las principales empresas no cotizadas) los resultados del nivel de confianza han sido francamente pobres. Nuestras grandes empresas no nos inspiran mucha confianza.

Y sin embargo, la realidad nos dice que estas empresas son de hecho buenas empresas. Hace mucho tiempo que la expansión internacional ha trascendido ya la fase en la que los protagonistas eran empresas de capital público y el escenario el culturalmente afín mercado latinoamericano. Ese mercado, durante algún tiempo considerado por (“pérfidos”) terceros como techo de la expansión internacional de las empresas españolas, ha evolucionado, reclamando la atención de empresas punteras del mundo entero y generando potentes iniciativas locales –y ahí siguen liderando las empresas españolas. Y en cualquier caso es ya sólo uno de los mercados en los que nuestras empresas operan –EEUU, Europa, y aunque en menor medida, progresivamente Asia- forman ya parte del escenario habitual de nuestra economía.

Si hoy es noticia que una empresa española adquiera una empresa competidora en mercados avanzados como Europa o Estados Unidos lo es por la relevancia de la operación, pero no por lo atípico del hecho.

¿Por qué entonces, siguen las empresas españolas sin generar un nivel de confianza significado? Creo que la clave reside en el escaso esfuerzo que estas mismas empresas dedican a INSPIRAR. Recurriré a un ejemplo real y reciente, y en el que tengo la certeza que cualquier profesional leyendo estas líneas se podrá ver reflejado -¿quién no usa el avión para sus desplazamientos profesionales?

El escenario es aquél que se conoce habitualmente como un “red eye flight” (léase, avión que sale del aeropuerto de origen a una hora lo suficientemente intempestiva como para llegar a una ciudad europea en la que asistir a una reunión a primera hora de la mañana y así poder volver en el mismo día, ahorrando costes a la compañía y evitando que los niños crean que el padre es un ente ectoplásmico que se aparece de forma recurrente y con cara de sueño los fines de semana…).

La secuencia que se sucede, resumida, es la siguiente: a punto de entrar en la pista de despegue, el avión da la vuelta y regresa a la terminal. Al llegar a la misma, y después de un tiempo de espera en el interior del avión, llega un autobús. Nos trasladan a otro avión idéntico en el otro extremo del aeropuerto y despegamos. El tiempo que ha consumido toda esta secuencia es evidentemente incompatible con el objetivo original de los pasajeros de llegar a primera hora al lugar de destino. Pero mayoritariamente (sólo un pasajero acepta la posibilidad que ofrece la aerolínea de cancelar el viaje) mejor que la opción de un vuelo posterior que probablemente obligue a cancelar la reunión y entregarse a la melancolía que genera intentar lo imposible - ¿y ahora cómo metemos otra reunión en la agenda?!

La operación logística que ha tenido que desarrollar la aerolínea no debe de ser menor ni al alcance de cualquiera. La coordinación de equipos de tierra para el traslado de los pasajeros y su equipaje; la identificación de otro avión disponible y preferentemente de características similares para facilitar el embarque. La reconfiguración de los planes de vuelo y la coordinación con otras entidades ajenas a la propia compañía (Aena, controladores europeos en la ruta), y un larguísimo etcétera que evidentemente sólo los profesionales de ese sector pueden conocer…-y todo ello al tiempo y sin que incida en el desarrollo de múltiples operaciones simultáneas! Si las buenas compañías se miden en su capacidad de gestionar la adversidad, lo imprevisto, ésta desde luego ha sacado nota.

Sin embargo, desde mi posición de observador privilegiado, puede asegurar que mis compañeros de viaje no apreciaron un ápice el esfuerzo ni la habilidad de la aerolínea en resolver la situación. ¿El principal motivo de queja era el retraso? No. El principal motivo de queja era no saber nada. Ni una palabra. Ni sobre el motivo de la cancelación del primer vuelo. Ni sobre las gestiones que la compañía había desarrollado, ni sobre el criterio profesional para desarrollarlas. Un lacónico “nuestras disculpas” emitido por la megafonía del avión con tres cuartas partes del camino recorrido.

Después de hacer lo difícil, lo que le faltó a la compañía protagonista del ejemplo fue el paso complementario, el que resulta imprescindible para INSPIRAR confianza, y que a la vista del BCEE, afecta de igual forma a la mayoría de las empresas españolas.

Dicho en lenguaje de consultor: identificar con precisión las necesidades del cliente dentro de las diferentes fases de entrega del servicio y gestionarlas de forma adecuada para que la experiencia de cliente resulte satisfactoria y genere confianza.
Dicho en castellano de toda la vida: ¡después de hacer la gesta, hay que contarla!


Ignacio Linares
Director General
FutureBrand

En Marzo 2008, PP Light y PSOE premium

En la edición de Enero de Harvard Business Review leo un artículo titulado “How political marketing can learn from consumer marketing?”.

John Quelch, profesor en la universidad desde el año 79 y profesional del marketing con una dilatada y brillante carrera, establece una comparativa entre el mundo del marketing del gran consumo y el de la política. Si bien su análisis está pensado para la carrera presidencial en las actuales elecciones en los Estados Unidos, su trabajo me inspira varias reflexiones de cara a las próximas elecciones españolas.

Menos marcas, menos interés
A diferencia de los mercados de productos de gran consumo, en los que habitualmente existe una amplia diversidad de marcas dentro de una misma categoría, la actual “categoría” política en EEUU tiene fundamentalmente dos marcas: demócratas y conservadores. La opinión del autor es que éste es uno de los motivos que subyacen tras la baja participación de los norteamericanos en sus comicios electorales.

En España la categoría política es también pobre en diversidad de marcas: PP y PSOE. Incluso en aquellas comunidades autónomas en las que a priori podría parecer que existe una tercera opción –la de los partidos autonómicos-, el hecho de que en ambos casos exista una alta afinidad en muchos aspectos (aunque no en el de política territorial) con alguno de los otros dos grandes partidos, hace que realmente la categoría no se enriquezca por su presencia. De hecho, la existencia de esos partidos locales sencillamente reduce espacio a alguna de las otras dos opciones, pero no atrae más “consumidores”/ electores a la categoría.

Nuevas marcas políticas en las elecciones de marzo. ¿Mayor interés?
De cara a las elecciones de 09/03/08 existe una novedad sustancial a este respecto, ya que hay dos nuevas marcas en la categoría: Ciudadanos-Partido de la ciudadanía y Unión, Progreso y Democracia. La experiencia del marketing de gran consumo dice que hay una mayor afluencia de consumidores en aquellas categorías con alta diversidad de marcas. ¿Se traducirá el enriquecimiento de marcas también en este caso en una mayor afluencia de “consumidores” electorales?

PP Light y PSOE premium
Si esto se produjera sería un interesante indicativo de la aplicabilidad de las técnicas de marketing de gran consumo a la categoría política. Ya no hablamos de tácticas que muchas veces los medios de comunicación erróneamente asimilan con métodos “sofisticados” de mercadotecnia ( por ejemplo los vídeos), sino de marketing estratégico, con variables como la de la gestión del portafolio de marcas. Por ejemplo, tradicionalmente se ha asumido que la concentración del voto conservador en un sólo partido favorecía las posibilidades de gobierno de esta opción política de obtener mejor resultados en las elecciones. Este nuevo entorno sin embargo haría pensar en la posibilidad de crear extensiones del portafolio, “flankers” de pensamiento que ampliaran la cobertura de esa opción política con la posibilidad de obtener una mayor cuota de mercado. E idéntico escenario en el caso del voto de izquierda, que quizás podría ampliar su alcance en territorios tradicionalmente asociados con opciones políticas de centro.

Si en marzo se produce un aumento sustancial de la participación y éste no implica una pérdida proporcional de cuota “de mercado” para los dos partidos mayoritarios, sabremos que efectivamente el marketing político tiene mucho que aprender del marketing de gran consumo.

¿Es todo cuestión de dinero?
En el mismo artículo aparece una cifra indicativa del coste por voto en las elecciones norteamericanas: $20. Cruzando los presupuestos oficiales asignados a los partidos mayoritarios con el número de votos obtenidos durante las últimas elecciones obtenemos una cifra por voto en España de €1,22 para el PSOE y €1,42 para el PP. Aun a sabiendas de que los partidos utilizan en su campaña de captación de votos otros presupuestos (por ejemplo los que provienen de sus afiliados), es evidente que existe una diferencia sustancial en el volumen de los presupuestos a uno y otro lado del Atlántico.

Si empiezan a introducirse técnicas de marketing de gran consumo en la categoría política ¿pasará a ser todo meramente una cuestión de dinero? No lo creo. En el 2007 FutureBrand (empresa de McCann Worldgroup) y Expansión publicaron el Baremo de Confianza de las Empresas Españolas, con un ranking de la confianza que inspiraban entre públicos objetivo las 35 empresas que constituían el selectivo índice en el momento del estudio. La primera marca del país en notoriedad (también en inversión) aparecía en el penúltimo puesto del ranking en generación de confianza. Y varias de las marcas que aparecían entre las cinco primeras en generación de confianza ocupaban los últimos puestos del ranking de notoriedad (y por extensión de inversión).

La clave hoy para los mercados de gran consumo no está en la inversión, sino en la experiencia de cliente. Pero antes de pensar en su aplicación en la categoría de la política, habrá que analizar los resultados de marzo.

Ignacio Linares
Director General
FutureBrand